På en skala fra 0 til 10, hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale [det her blogindlæg] til en ven eller kollega?

Du er med garanti blevet stillet dette spørgsmål masser af gange, bare hvor [det her blogindlæg] er erstattet af en bank, en a-kasse, et servicetjek på bilen, en oplevelse i en forlystelsespark, eller noget helt andet.

Organisationer over hele verden bruger besvarelserne til at udregne det, man kalder en Net Promoter Score (NPS): et tal fra -100 til 100, som organisationerne tror er et udtryk for deres kunders eller medlemmers loyalitet.

Desværre siger NPS noget meget andet, end det virksomhederne tror.

For hvis man analyserer NPS nærmere finder man noget ret “interessant”.

Læs videre og lad mig forklare hvorfor.

 

Historien bag NPS

Tilbage i 2003 gik der ild i forretningsverdenen, da marketing-konsulenten Fred Reichheld udgav artiklen The One Number You Need To Grow i Harvard Business Review.

Han skrev, at ledere kan “tage pulsen” på deres kunders loyalitet overfor virksomheden vil at stille ét spørgsmål.

Ikke så lidt guddommeligt sluttede Reichheld artiklen med at sige:

“This number is the one number you need to grow. It’s that simple and that profound.”

Desværre er NPS hverken simpelt eller dybdegående (eng: profound). NPS hjælper ikke virksomheder med at skabe vækst, og det fortæller – i bedste fald – meget(!) lidt om kundeloyalitet.

 

Derfor er NPS så udbredt

Der er mindst fire grunde til, at så mange virksomheder har implementeret og direkte forankret NPS i deres drift:

1. Det er let at måle
2. Det producerer et tal, som man kan følge over tid
3. Det føles legitimt
4. Det gør det muligt at sammenligne på tværs af virksomheder

 

Da Stephen Bennett var CEO for Intuit udtalte han f.eks.:

“Every business line now addresses [NPS] as part of their strategic plan; it’s a component of every operating budget; it’s part of every executive’s bonus. We talk about progress on Net Promoter at every monthly operating review.”

NPS er nærmest blevet en del af virksomhedernes DNA og virksomheder, som f.eks. Intuit, tager kritiske beslutninger om strategi, budgetter og bonusser på baggrund at dette ene tal.

Med så dyb en integrering må der foregå noget ret smart under motorhjelmen.

Eller hvad?

 

Den fuldkommen meningsløse beregning af NPS

Et af de skøreste aspekter af NPS er den måde, man udregner sin score.

Man beder folk om at svare på det ene spørgsmål (“Hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale [indsæt vilkårligt virksomhedsnavn] til en ven eller kollega?”) på en skala fra 0 til 10.

0 = Overhovedet ikke sandsynligt

10 = Meget sandsynligt

Spørg en hvilken som helst statistiker, hvad han ville gøre med den type besvarelser, og han ville svare: “Udregn gennemsnittet”.

Af en eller anden mystisk – og på ingen måde statistisk meningsfuld – årsag er det ikke sådan, NPS fungerer.

I stedet for deler man besvarelserne op i tre kategorier:

Selve formlen for at udregne NPS er:

% Promoters – % Detractors = Net Promoter Score

Lad os sige, at du har 10 besvarelser. Dine data er 0, 0, 1, 4, 5, 6, 7, 8, 9 og 10.

Gennemsnittet af disse 10 tal er 5.

2 ud af de 10 besvarelser er i kategorien Promoters (20%), og 6 ud af de 10 er i kategorien Detractors).

7-tallet og 8-tallet kommer slet ikke med i beregningen, for i NPS bliver én, der giver en Passive score, anset som en, der ikke vil sige gode ting om virksomheden sammenlignet med en promoter; de er ikke loyale.

Hvis vi udregner NPS’en er det 20% – 60%, altså en NPS på -40.

Lad os lave et – overdrevent, bevares – tankeeksperiment.

 

Dag 1

Din virksomhed har en rigtig dårlig dag.

De 10 respondenter fra før svarer alle med et 0.

Gennemsnittet af dine besvarelser ville være 0, og din NPS ville være på -100.

 

Dag 2

Dagen efter har chefen medbragt morgenbrød og givet en motivationstale.

Alle er med på at give den en skalle.

I arbejder hårdt, og kunderne er tydeligvis mere glade og tilfredse sammenlignet med i går, så alle 10 kunder svarer med et 6-tal.

Hvad er jeres NPS?

Stadig -100.

Alt det hårde arbejde for ingenting.

 

Dag 3

Chefen roser hele afdelingen for jeres hårde arbejde og siger, at I bare skal give den endnu mere gas i dag.

I føler jer motiverede og giver den hele armen.

De 10 kunder svarer hver med et 8-tal.

Gennemsnittet er 8, og din statistikerven ville med glæde udbryde: “Wauw! 8 ud af 10? Det er sgu da godt!”.

Jeres NPS er nu på 0.

Det er heldigvis ikke kun mig, der synes, at den måde at måle på ikke giver meget mening.

 

Hvad forudsiger NPS?

Adskillige forskningsartikler har vist, at NPS ikke korrelerer med genkøb og faktiske anbefalinger (Reichhelds primære argument i sin artikel fra 2003).

Birgitte Leisen Pollack fra Department of Marketing and Supply Chain Management, University of Wisconsin konkluderer f.eks. i sin artikel fra 2013:

“…given the present state of evidence, it cannot be recommended to use the NP[S] as a predictor of growth nor financial performance.”

Hvis man bruger NPS til at træffe strategiske beslutninger, så risikerer man altså at ramme et godt stykke ved siden af.

Vi har tidligere skrevet om, hvor risikabelt det kan være, at spørge mennesker om deres egen adfærd.

Faktisk er der kun én ting, der er mere risikabelt: at spørge om menneskers fremtidige intentioner om deres egen adfærd.

Hvis man ikke har andre muligheder end at spørge, så spørg om adfærd, som er sket og ikke adfærd, som måske sker i fremtiden.

 

Spørg om fortiden, ikke fremtiden

Ved at spørge mennesker om de vil leve sundere, spise mindre sukker, eller købe produkt X, Y, Z, beder man dem om at forudsige deres egen adfærd. Og det er vi mennesker simpelthen ikke gode til. Faktisk er vi oftest alt for optimistiske.

I stedet bør man spørge dem om, hvad de har gjort.

Et quick fix for NPS-metoden ville derfor være at spørge: “Har du anbefalet [indsæt vilkårligt virksomhedsnavn] til en ven eller kollega?”

Tilbage til mit spørgsmål i starten af indlægget.

Hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale det her blogindlæg til en ven eller kollega?

Det spørgsmål er jeg egentlig ikke specielt interesseret i at få besvaret. Jeg går bare ind i Google Analytics og ser, hvor mange der har læst indlægget, hvor lang tid læsere i gennemsnit har brugt på at siden, og kigger på LinkedIn, hvor mange der har delt blogindlægget.

Det er tal, som siger noget om faktisk adfærd. Og det er den type tal, man som virksomhed bør tage sine beslutninger ud fra.

 

Reality check

Jeg ved godt, at ingen virksomhed, som bruger NPS, tager store beslutninger ud fra det ene nummer alene. Jeg ved godt, at ingen leder tror, at en høj NPS betyder, at massevis af deres kunder eller medlemmer render rundt og anbefaler deres produkt eller service til venner og kollegaer i deres fritid.

Men jeg ved nok om menneskers faktiske adfærd til at udfordre selve idéen om, at man ved at stille ét enkelt spørgsmål om adfærdsintention kan få indsigt i noget, der skaber værdi for en virksomhed.

Hvis du giver en kop kaffe skal jeg med glæde fortælle om metoder, der kan fortælle dig noget om dine kunders faktiske adfærd. Hvis du kan overbevise mig om, at NPS er en meningsfuld metode, giver jeg kaffen. 😉

Hvad så nu?